，部分华为门店将其与问界 m7 并列展示。
分成机制的潜在变化
技术合作延续：华为仍向问界提供鸿蒙座舱、智驾系统等核心技术，分成比例可能维持 2% 的技术授权费，但渠道营销费或因赛力斯自建销售网络而降低。
成本分担：赛力斯需自行承担门店租金、销售人员薪酬等费用。以北京东方广场旗舰店为例，月租金超 500 万元，此前由华为承担，独立后将计入赛力斯运营成本。
结算方式的优化
直接对接：用户通过赛力斯官网或自营门店下单后，购车款直接进入赛力斯账户，华为仅就技术授权费和零部件采购费单独结算，周期缩短至 5 个工作日。
数据透明化：双方通过 ERp 系统实时共享销售数据，避免因信息不对称导致的结算争议。例如，赛力斯可在线查看华为提供的智驾系统使用次数，据此调整技术授权费支付金额。
未来趋势与行业影响
华为角色转型：从 “营销主导者” 变为 “技术供应商”，将资源投向智界、尊界等新品牌，推动鸿蒙智行生态多元化。例如，华为计划 2025 年将智界门店数量扩展至 2000 家，与问界形成竞争。
赛力斯的挑战：需在 3 年内实现问界年产销百万辆目标，同时提升自有品牌蓝电的知名度。若问界销量下滑，赛力斯可能面临负债率高企（88.3%）的财务风险。
行业示范效应：问界独立模式可能成为华为与其他智选车合作伙伴的模板。例如，奇瑞智界计划 2025 年独立营销体系，华为或沿用 “技术授权 + 零部件供应” 的轻资产模式。
问界与华为的合作从 “渠道捆绑” 走向 “技术共生”，分成机制从 “销售额抽成” 转向 “技术服务收费”。尽管独立后赛力斯需承担更高运营成本，但其获得品牌自主权和利润留存空间。华为则通过 “退居幕后” 巩固技术壁垒，为智选车模式的长期扩张铺路。
马特贝看着混乱，又进一步做了总结：
问界五子夺嫡的成功与激流勇退——张兴海的争（夺嫡成功）与让（独立退出）。
问界（AIto）与华为的营销合作模式历经从深度绑定到体系独立的演变：
一、深度绑定阶段（2021-2024）：华为门店主导全域营销
问界首款车型 m5 于 2022 年依托华为 5000 + 线下门店上市，形成 “华为卖车、赛力斯生产” 的独特模式。华为通过 “10% 车价分成” 机制实现收益：每台车收取 2% 技术授权费（涵盖鸿蒙座舱、智驾系统）与 8% 渠道营销费（含门店展示、销售培训）。以问界 m9 为例，46 万元售价中华为可分得 4.6 万元，其中 80% 分配给渠道商。结算流程上，购车款先进入华为账户，扣除服务费及零部件成本后转至赛力斯，周期 7-15 天。此阶段华为通过消费电子流量反哺汽车销售，问界 m5 上市首年销量突破 7 万辆，验证 “生态联动” 有效性。
二、独立转型阶段（2024 至今）：商标收购与渠道分拆
2024 年 7 月，赛力斯以 25 亿元收购 “问界” 全球商标（市场估值 102 亿元），标志品牌主权回归。营销体系同步调整为三类展厅：混合展厅（华为产品 + 多品牌车型）、问界专营店、非问界专营店。华为门店不再强制主推问界，转而向智界等新品牌倾斜资源。分成机制上，技术授权费 2% 维持不变，但 8% 渠道营销费因赛力斯自建渠道而大幅缩减。以北京东方广场店为例，月租金 500 万元改由赛力斯承担，其需同步组建超 3000 人的自
