接受新的挑战；管理层担心变革会影响短期业绩，对变革持观望态度。而优秀的领导者，必须具备‘推动变革’的能力。”
她以微软的变革为例：“2014年萨提亚·纳德拉担任微软cEo时，微软正面临严重的组织惰性——员工沉迷于windows和office的成功，不愿意投入资源到云计算等新兴领域。萨提亚·纳德拉的第一步，是重塑微软的使命——从‘让每个家庭都有一台电脑’转变为‘赋能全球每一个人和每一个组织，成就不凡’。这个使命的转变，为变革奠定了思想基础。”
“第二步，是打破组织壁垒，推动跨部门协作。”朱莉教授继续说道，“萨提亚·纳德拉成立了‘云计算与AI部门’，将原本分散在各个业务线的云计算资源和AI技术团队整合在一起，同时鼓励员工跨部门流动，打破‘部门墙’。第三步，是建立‘容错文化’，允许员工在变革过程中犯错，只要能从错误中学习，就不会受到惩罚。通过这三步，微软成功克服了组织惰性，实现了从‘pc时代’到‘云时代’的转型，市值从3000亿美元增长到2万亿美元。”
唐·本杰明想起了贞观集团的“数字化转型”计划——目前集团的数字化程度还比较低，各业务板块的系统互不兼容，数据无法共享。之前他曾提出要搭建集团级的云计算平台，但遭到了部分老员工的反对，他们认为“现有系统已经够用，没必要投入大量资源进行转型”，这正是组织惰性的体现。
“推动变革，需要遵循‘三步走’原则。”朱莉教授总结道，“第一步，‘解冻’——让员工意识到变革的必要性，比如通过数据展示现有模式的弊端，或者分享竞争对手通过变革取得成功的案例；第二步，‘变革’——制定清晰的变革计划，明确变革的目标、步骤和责任分工，同时提供必要的资源支持和培训；第三步，‘冻结’——将变革的成果固化为制度和流程，确保变革能够持续落地，而不是昙花一现。”
课程结束后，唐·本杰明在笔记本上写下了贞观集团数字化转型的“三步走”计划：第一步，通过财务数据展示现有系统的低效——比如因数据不共享导致的重复工作，每年浪费约500万美元；第二步，成立数字化转型专项小组，由cto马克·陈牵头，明确各部门的职责和时间节点，同时为员工提供云计算和数据分析培训；第三步，将数字化转型的成果融入日常工作流程，比如要求所有部门必须使用集团统一的云计算平台，将数字化操作纳入员工考核。
1月19日的领导力课程，聚焦“建设高效的最高管理团队”和“培养下一代领导者”。肯尼斯·布兰查德教授首先提出了一个问题：“各位，你们认为高效的最高管理团队，最重要的特征是什么？是成员的专业能力强？还是团队的凝聚力高？”
学员们纷纷发表自己的看法，迈克尔认为“专业能力强是基础”，范伯登则认为“凝聚力高更重要”。肯尼斯·布兰查德教授笑着摇摇头：“你们说得都有道理，但都不够全面。高效的最高管理团队，最重要的特征是‘互补性’——成员在专业背景、性格特质、思维方式上形成互补，同时拥有共同的目标和相互信任的关系。”
他以苹果的高管团队为例：“乔布斯时代的苹果高管团队，就是‘互补性’的典范。乔布斯擅长战略规划和产品设计，具有天马行空的创意；蒂姆·库克擅长运营管理和供应链整合，做事严谨细致；乔纳森·艾维擅长工业设计，追求极致的用户体验。正是这种‘创意+运营+设计’的互补，让苹果推出了iphone、ipad等划时代的产品。同时，他们都有着‘改变世界’的共同目标，并且相互信任，乔布斯敢于将运营大权交给蒂姆·库克，蒂姆·库克也全力支持乔布斯的产品创意。”
唐·本杰明想到了自己的核心管
