>
刘强一直静静地听着，手指无意识地轻轻敲击桌面。他忽然打断众人的讨论，问了一个关键问题：“我们的骑手队伍情况怎么样？特别是对比饿了吧和每团。”
何辉立刻回答：“非常好！刘总，这可能是目前最让我们欣慰的一点。得益于京西物流一贯的‘员工制’理念和规范管理，我们的专职骑手流失率是全行业最低的之一。
虽然每单即时配送收入在补贴后可能略低于疯狂烧钱时期的对手，但我们为骑手缴纳五险一金，提供固定底薪、路线优化和稳定的单量，吸引了大量注重长期稳定和保障的骑手加入。
尤其是‘京西速达’的订单，多为计划性购物，时间压力小，配送体验好，骑手满意度很高。几乎没有出现像每团那样大量骑手被挖角的情况。”
“哦？”刘强眉毛一挑，脸上露出了会议开始以来的第一丝笑容，“也就是说，在徐为正和曾庆阳忙着互相挖墙脚、抬高骑手成本的时候，我们的配送队伍反而很稳定？”
“可以这么理解。”何辉确认道，“我们的运力保障非常稳固，这是实现良好用户体验的基础。”
这章没有结束，请点击下一页继续阅读！
刘强身体微微后靠，目光再次扫过全场，最终定格在那条仍在攀升的订单增长曲线上。
“好，情况很清楚了。”他的声音斩钉截铁，“亏，是肯定要亏的。这笔钱，省不了。徐为正和曾庆阳在前面替我们教育了市场，现在用户已经习惯了‘即时零售’，这场仗，京西必须打，而且要打赢！”
他顿了顿，做出决策：“补贴力度，不仅不能减，还要有针对性地加强！但是，不能像他们那样无差别地烧钱。”
“第一，精准补贴。”刘强指示道，“不要一味追求订单总量。把资源倾斜向高客单价、高毛利品类，倾斜向我们京西有供应链优势的品类，比如数码、家电、高端生鲜、母婴。
这些订单带来的利润空间更大，用户质量更高，更能体现京西‘品质速达’的差异化。对于普通的快消品，可以适当降低补贴，或者通过‘满减’门槛来引导。”
“第二，联动补贴。”他继续部署，“把‘京西速达’的优惠券和京西主站、京西金融捆绑起来。比如，用京西支付下单额外减，京西PLUS会员享受速达专属折扣。
把外部流量成本，转化为内部生态的联动效益，提升用户黏性。”
“第三，体验补贴。”刘强强调，“别人补贴价格，我们还要补贴‘体验’。进一步强化‘一小时达’、‘准时保’、甚至‘上门安装’等服务承诺。
对于履约表现好的骑手和站点，给予额外奖励。我们要让用户形成‘买贵重物品、急用物品，上京西速达’的心智。这笔补贴，比单纯的价格战更有价值。”
“第四，供应链优化。”他看向徐冉和李斌，“加快与核心供应商、连锁商超的深度系统对接，进一步优化库存管理和拣货路径，从源头降低成本、提高效率。我们的补贴，要尽可能多的花在提升用户体验和效率上，而不是全部填进无底洞般的价格战。”
刘强最后总结道：“告诉我们的团队，不要怕亏损。我们要看到的，是通过这些投入，能否真正筑起‘京西速达’在品质、时效、正品保障上的护城河。
这笔流量带来的不仅是订单，更是京西从‘当日达’‘次日达’电商，迈向‘分钟级’即时零售的关键一步，是未来十年零售业态的基础设施。这个战略价值，远比眼前的几个亿亏损重要。”
“徐为正和曾庆阳在打一场消耗战，我们要打的，是一场价值战。用暂时的亏损，换取稳固的优质用户群、高效的即时供应链体系、和独一无二的‘品质即时零售’品牌认知。
这场仗，京西跟定了，而且要换个打法，加大投入地跟！”<
